Hintergrund Ich arbeite als Principal Engineer in einem schnelllebigen und anspruchsvollen Softwareunternehmen. Wir sind das Pionierteam auf den Philippinen, das 2019 gegründet wurde. Seit dem Ausbruch der Pandemie im März 2020 arbeiten 99 % der Mitarbeiter von zu Hause aus. Das Team ist recht klein (etwa 5-6 Personen) und wird von einem Senior Engineer geleitet. Ich kam im Juni 2020 aus einem anderen Team, das ich zuvor geleitet hatte, zu diesem Team. Die meisten von ihnen arbeiten seit November 2019 zusammen. Zusätzliche Informationen Unsere Hierarchie der Positionen ist wie folgt:
Ich fand auch heraus, dass sie gerade von einem zweiwöchigen Sabbatical zurückkam und sich gerade wieder in den Arbeitsalltag einarbeitete. Ich stimme zu, dass Streitigkeiten in der Ehe ein ernstes Problem sind und sich negativ auf die Arbeitsleistung einer Person auswirken können. Ich habe jedoch ernsthafte Zweifel, und mein Bauchgefühl sagt mir, dass sie vielleicht simuliert und es schlimmer aussehen lässt, als es tatsächlich ist. Probleme und zu treffende Maßnahmen Ausgehend von der oben beschriebenen Situation und unter Berücksichtigung der Zweifel, die sie hegte, verlief unsere Diskussion wie folgt:
Es sind viele Wochen vergangen, und sie hat nicht an den Anrufen teilgenommen und ihre Aufgaben extrem langsam erledigt. Ihre Antworten auf E-Mails und Nachrichten sind spärlich und weit auseinander. Ich werde von unserem Direktor für die Verzögerungen bei den Zeitplänen gerügt. Meine Fragen lauten:
Woher weiß ich, ob ihre Probleme echt sind oder ob sie nur simuliert?
Gibt es andere Möglichkeiten, wie ich Mary helfen kann, darüber hinwegzukommen, ohne die Qualität der Ergebnisse zu beeinträchtigen?
Sollte ich der Geschäftsleitung Bescheid geben? Ich habe Angst, dass sie noch schlechter damit umgehen und sie aus Leistungsgründen entlassen könnten. Wir sind in Asien und es gibt nicht wirklich viel Schutz für Angestellte, die psychische Probleme haben. Ich bin hin- und hergerissen, weil mir klar ist, dass sie persönliche Probleme hat und ich nicht unsensibel erscheinen möchte, aber andererseits müssen wir trotzdem unsere Arbeit machen, selbst wenn es nur um ein Minimum geht. Ich habe mir auch andere Fragen zu SO Workplace angesehen:
https://workplace.stackexchange.com/questions/153109/excuses-or-true-mental-health-journey-time-to-recover Aber es scheint, dass die Vorschläge dort bereits gemacht wurden. Jeder Rat ist willkommen.
Mein kleines Unternehmen war mit diesem Problem bei einem Mitarbeiter konfrontiert. Wir hatten (und ich hoffe, Sie auch) eine Invaliditätsversicherung, die das Gehalt einer Person auszahlt (teilweise, aber steuerfrei, so dass es eigentlich dasselbe ist), wenn sie nicht arbeiten kann. Ich schlage vor, dass Sie entweder dieser Person oder Ihrem Vorgesetzten vorschlagen, dass sie für eine Weile in den Arbeitsunfähigkeitsurlaub geht.
Dies hat die folgenden Vorteile:
Allein aus diesen drei Gründen empfehle ich es nachdrücklich.
Je nach Versicherungsgesellschaft können auch andere Dinge passieren:
Insgesamt denke ich, dass es das Richtige ist. Die Person kann nicht arbeiten, weil sie krank ist. Es sollte etwas anderes geben, als so zu tun, als ob sie arbeiten würden, sie zu Dingen zu drängen, die sie nicht tun können, und sie trotzdem zu bezahlen.
Persönliche Probleme sind genau das. Persönliche Angelegenheiten. Wenn sie ihre Arbeit gut machen können, ist das großartig. Wenn sie ihre Arbeit zwar erledigen können, aber nur mittelmäßige Leistungen erbringen, ist es vielleicht eine gute Idee, sie trotzdem zu behalten, schließlich ist "durchschnittlich" gut genug, und sie könnten sich verbessern, wenn ihre Probleme überwunden sind. Aber wenn ihre Leistung wirklich schlecht ist und sie trotzdem dafür bezahlt werden wollen, anstatt sich freizunehmen? Dann müssen Sie sie entlassen und jemanden einstellen, der die Arbeit zumindest auf "durchschnittlichem" Niveau erledigen kann. Ein Unternehmen ist keine Wohltätigkeitsorganisation oder ein Wohlfahrtsverband. Es bezahlt Menschen, um mit ihrer Arbeit Geld zu verdienen. Wenn das nicht mehr möglich ist, dann muss sich etwas ändern.
Dort, wo ich lebe, ist es recht einfach: Psychische Erkrankungen sind genauso geschützt wie körperliche Erkrankungen: Man holt ein Gutachten von einem medizinischen Experten ein, und dieser medizinische Experte stellt eine Krankschreibung aus, in der steht, was man tun kann und was nicht. Im Falle einer körperlichen Verletzung könnte es lauten: "kann nicht mehr als 10 Pfund heben", im Falle von psychischen Problemen könnte es lauten: "kann nicht mehr als 4 Stunden pro Tag arbeiten".
Ohne eine Bescheinigung oder den Hinweis, dass sie tatsächlich ärztliche Hilfe in Anspruch nehmen, können Sie meines Erachtens nichts anderes tun, als deutlich zu machen, was erwartet wird, und die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen. Nicht zur Arbeit zu gehen oder nicht zu den geplanten Gesprächen zu erscheinen, ist zum Beispiel eine harte Nuss. Jede Supermarktkassiererin würde entlassen werden, wenn sie wiederholt und ohne Begründung nicht zu ihrer Schicht erscheint.
Sie können Hilfe und Alternativen anbieten, und wie es scheint, bietet Ihr Unternehmen dies sogar an, und Sie haben es bereits getan. Wenn die Person die Hilfe nicht annimmt, spielt es keine Rolle, ob ihre Probleme wirklich vorhanden sind. Ihr Problem ist echt. Und wenn die Person ihr Problem nicht lösen kann, müssen Sie Ihr Problem lösen und jemand anderen für den Job finden. Wie Sie das im Hinblick auf die rechtlichen Anforderungen und die Mitarbeiterführung im Allgemeinen tun können, muss Ihr Vorgesetzter wahrscheinlich selbst herausfinden.
Nach dem, was Sie beschreiben, sind Sie und Ihr Unternehmen weit darüber hinaus gegangen, um dem Mitarbeiter entgegenzukommen. Ich kann mir vorstellen, dass in leistungsstarken Organisationen jeder mehr oder weniger selbstorganisiert und motiviert ist. Daher beschäftigt sich das Management hauptsächlich mit der Festlegung von Zielen und nicht mit der Kontrolle von Stundenzetteln.
Ich würde vorschlagen, klare Erwartungen an die Leistung, die Teilnahme an Sitzungen und die Einrichtung des Home Office zu stellen. Setzen Sie sich mit dem Mitarbeiter zusammen, stellen Sie einen Plan für die nächsten Wochen auf und definieren Sie klare Meilensteine. Besprechen Sie die Konsequenzen des Plans. Wenn der Plan nicht zufriedenstellend erfüllt wird, sollten Sie disziplinarische Maßnahmen ergreifen und die Entlassung des Mitarbeiters in Betracht ziehen. Dies dient dazu, dem Mitarbeiter eine klare Botschaft zu übermitteln und einen schriftlichen Nachweis über unzureichende Leistungen zu erstellen.
Wenn es klar ist, dass der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, den Plan zu erstellen oder zu befolgen:
Laut diesem haben Arbeitnehmer auf den Philippinen Anspruch auf bedingten bezahlten Krankenurlaub (der vom Staat finanziert wird). Am besten wäre es, wenn Sie Ihren Mitarbeiter ermutigen, sich professionelle Hilfe zu suchen und sich krankschreiben zu lassen.
Wenn der Zustand des Arbeitnehmers keine Krankschreibung rechtfertigt, ist unbezahlter Urlaub eine andere Lösung, um Zeit zu finden, sich von persönlichen Problemen zu erholen.
Aus Ihrem Schreiben geht hervor, dass Sie versuchen, Mitgefühl zu zeigen und Lösungen zu finden, um sie nicht sofort zu entlassen. Das ist großartig! Um jedoch mit der Leistung anderer mithalten zu können, müssen Sie klare Grenzen setzen, wie weit Ihre Großzügigkeit und Ihr Einfühlungsvermögen gehen. Wenn Sie zulassen, dass schlechte Leistungen ohne Abhilfe fortgesetzt werden, welche Botschaft sendet das dann an alle?